Para terminar 2013....una nota de "El País": El año del colapso

El sector de la moda cierra un 2013 agridulce y busca un nuevo horizonte en los accesorios tecnológicos

Por Eugenia de la Torriente,  29/Dic/2013

Tras dos años convulsos, la moda encaraba 2013 dispuesta a disfrutar de una etapa de plácidos éxitos. Es cierto que el frenesí provocado por la incertidumbre económica generalizada y por un escenario en transición en el sector se ha aplacado. Pero su lugar lo han ocupado meses agridulces y deslavazados que claman por que la industria encuentre una brújula moral. 

El optimismo de la recuperación del mercado en la Navidad de 2012 duró poco. En abril, la muerte de 1.132 trabajadores en el colapso de un taller textil en Bangladesh obligó al mundo a enfrentarse con la terrible realidad que se esconde bajo la moda de usar y tirar. Fue uno de los mayores desastres industriales de la historia y provocó acalorados debates sobre la necesidad de mejorar las condiciones en los países que producen las prendas que lleva el planeta. En mayo se logró que cinco grandes compañías —entre ellas, Inditex y H&M— suscribieran un acuerdo sobre seguridad y en julio se revelaron los detalles de un plan al que, ante la magnitud de la indignación, ya se habían sumado 70 empresas. Pero la tragedia reveló un problema todavía más profundo: lo insostenible de un sistema voraz y esclavizante que ha dinamitado todos los modelos sensatos de diseño, confección, distribución y compra de ropa. Más allá de exigir los imprescindibles mínimos de seguridad, no está claro que la raíz del problema sea reversible. Los compradores no parecen dispuestos a modificar unos hábitos de consumo de moda que exigen una rotación histérica y unos precios irrisorios. Y las compañías mucho menos a renunciar a los beneficios que genera esta rueda de locura que ellas mismas han promovido. 

Pero la continua aceleración siempre tiene un límite. Los grandes conglomerados del lujo, que parecían ajenos a la crisis, han visto ralentizar este año sus cifras de crecimiento. LVMH, Kering (antes PPR) y Prada han publicado números todavía al alza, pero inferiores a lo esperado. 

El descenso de la velocidad a la que se incrementa el mercado en China y la saturación en la apertura de tiendas son algunos de los argumentos que se esgrimen para explicar el cambio de tendencia. En el otro extremo del espectro, Inditex ha registrado un crecimiento del beneficio del 1% en los nueve primeros meses del año. En ese mismo periodo, en 2012, la subida fue del 27%. ¿Ha afectado todo esto a las creaciones en sí? Desde luego. Un repaso a los diseños que han protagonizado titulares arroja un resultado poco menos que desolador. En 2013 volvió el grunge, las sudaderas, los préstamos del armario masculino para las mujeres y los ombligos al aire. Todo un prodigio de originalidad, riesgo e inventiva, vamos. 

Aunque también ha habido notas positivas. Durante las últimas dos décadas, el auge del sector se ha sustentado en una fórmula: tomar una firma histórica y olvidada, colocarle un creador atrevido y convertirla en un fenómeno planetario. Así se resucitó Gucci, Dior o Louis Vuitton. Pero el modelo está en las últimas y, tras desempolvar los nombres de Worth, Vionnet o Schiapareli, ya apenas quedan casas por rescatar. Por eso en 2013 los grandes conglomerados han fijado por primera vez su atención en la construcción de etiquetas nuevas y han apostado por marcas jóvenes. Altuzarra y Christopher Kane han recibido la inversión de Kering; Nicholas Kirkwood y J.W. Anderson, la de LVMH. Este último, además, ha sido elegido para reemplazar a Stuart Vevers en Loewe (plaza que quedó libre en junio) y el grupo ha creado un premio al mejor joven diseñador que se fallará en 2014 y estará dotado con 300.000 euros. En esto, Europa ha aprendido la lección de Estados Unidos. La Semana de la Moda de Nueva York ha conseguido un nivel de relevancia insólito gracias a su apuesta por los nuevos creadores. Precisamente este año se cumplen 10 desde el nacimiento de un programa impulsado por el Council of Fashion Designers of America (CFDA y Vogue que ha lanzado a toda una generación de diseñadores que hoy parecen imprescindibles pero que han surgido de la nada en este plazo: Proenza Schouler, Alexander Wang (hoy en Balenciaga), Jason Wu (hoy en Hugo Boss)... 

Cabe felicitarse porque 2013 se haya convertido en una celebración del genio de Azzedine Alaïa. Una exposición en el Museo Galliera de París (que se puede ver hasta el 24 de enero), una nueva tienda en el epicentro del lujo de esa ciudad (a un paso de la Avenue Montaigne) y el anuncio de la creación de un perfume ponen al diseñador en una nueva órbita, tras medio siglo de extraordinario trabajo. Y de enorme fidelidad a sí mismo. En 1979, Michele Cressole escribía: “Es el más discreto de los grandes modistas, puede que porque sea el último. Los profesionales de la moda le conocen por haberle propuesto en vano trabajar para ellos. Inmortalizar su nombre en una marca no le tienta”. ¿De cuántos artistas se puede seguir decir exactamente lo mismo 35 años después? 

Ha habido más buenas noticias. Josep Font ha conseguido que el debut de Delpozo en Nueva York sea un éxito en términos de repercusión mediática y de apertura de puntos de venta internacionales. Nicolas Ghesquière ha puesto fin a un año de retiro al fichar por Louis Vuitton, tras la salida de Marc Jacobs de la casa en octubre. Pero acaso lo más prometedor esté por venir. La gran oportunidad de la industria está en los accesorios tecnológicos (la llamada wearable technology: gafas, relojes y mucho, mucho más) y en las sinergias que pueden (y deben) crearse entre las firmas de tecnología y las de moda. Se abre un mundo nuevo de posibilidades. En el que ojalá no se repitan los errores cometidos en el viejo.

 

 

 

Volvemos con empresas de los alumnos de la Carrera de Diseño de Moda

Este ciclo ha sido muy complicado, pero regresamos con más brios y esperamos seguir actualizando el blog con mayor asiduidad...

Para ello estaremos mostrando trabajos realizados por los alumnos del ciclo 2013A de la materia...con la intención de dar a conocer sus propuestas en el mundo de la moda.

Y la elegida para inicia esta etapa es "Nardo" de Leonardo Barajas...de la cual mostramos un extarcto de su dossier de prensa.

Y vamos por la segunda parte....

Continúan las exposiciones....esta vez las Materias de Mercadotecnia 1 y 2....suerte para todos!!!

Siempre hay una primera vez.....

Y en esta ocasión efectuaremos la Primer muestra de la Academia de Gestión y Tecnología para la Moda.....

Esperamos subir aquí al blog algunos de los mejores trabajos generados por los alumnos...

Ahora hablemos de cuestiones sociales en la moda....

Y para ello, les comento una nota de reciente aparición en un diario español......

Les coloco aquí la noticia, vean por favor:

Insólita moda de playa en China, el "Carakini"

Bañarse con máscaras para evitar el sol es el último grito fashion. A diferencia del bronceado, la piel blanca da status.

Los trajes de baño pequeños, las tangas y hacer topless en búsqueda de un bronceado perfecto parece que no atrae a los chinos. Al menos así se desprende según el último grito de la moda playera en el balneario de Qingdao: la "carakini".

Los habitantes de esta provincia de Shandong, al noreste de China no son "amigos" del sol y decidieron imponer esta máscara que los protege de las quemaduras.

Y aunque pareciera una excentricidad, tiene su fundamento, resulta que en China mucha gente utiliza sombrillas (paraguas) para protegerse del sol, no de la lluvia, ya que, las mujeres buscan mantener su piel blanca como la porcelana, en señal de belleza. Además, la tradición comunista del país no eliminó el significado social histórico del bronceado: Una piel quemada es asociada con intensas jornadas de trabajo en el campo, mientras que el rostro blanco sería de un oficinista, lo que denotaría un status social más alto.

Hasta aquí la nota. Cabe concluir con la observación de que es imprescindible el estudio de las sociedades para entender el fenómeno de la moda...así que hay mucha, muchísima tarea por delante.

Las claves del crecimiento de Mango (parte 2)

 El sistema logístico integral
El segundo elemento estratégico relacionado con el crecimiento de MANGO está situado más allá del “escaparate”, en la trastienda: es el Sistema Logístico de Mango (SLM), quizá una de las partes más desconocidas de su modelo de negocio.

Enric Casi, director general de MANGO, afirma: “En MANGO, la logística somos todos”. El SLM es un modelo de logística integral basado en la velocidad, la in- formación y la tecnología. Un aspecto clave de su estrategia es que la empresa no fabrica, sino que subcontrata la totalidad de la producción a 140 proveedores situados en diversas partes del mundo (China, Marruecos, Turquía, la India, etc.)

El proceso de selección de un nuevo fabricante es largo y puede llegar a durar un año, ya que, más que un mero proveedor, se busca un verdadero partner, con el que se firma un contrato. Este contrato incluye el respeto a un código de conducta, auditado externamente, que hace referencia a las condiciones laborales y a la no contratación de mano de obra infantil. Algunos de estos proveedores actúan como fabricantes y otros sólo como talleres, especializados en la parte del proceso de confección.

Otra de las innovaciones introducidas por la empresa como parte de su SLM es el sistema de depósito para gestionar los stocks de los franquiciados. Cuando algunos de estos franquiciados abrían una nueva tienda, si no eran muy experimentados, podían llegar a tener problemas en la gestión de las previsiones de compras y, posteriormente, a la hora de aprovechar las rebajas para vaciar sus almacenes. Ante esta situación, se puso en marcha el sistema de depósito: MANGO se encarga de llenar los almacenes de los franquiciados y éstos sólo pagan por las prendas que venden; lo que no venden lo pueden devolver. Este sistema permite a la empresa programar mejor los procesos de producción y tener un mayor control del producto. Por su parte, los franquiciados pueden vender más y obtener más beneficios sin tener que arriesgar en la compra.

Las tiendas en Europa son abastecidas diariamente y las situadas en el resto del mundo dos veces por semana. Las prendas se distribuyen desde los centros logísticos situados en España, en Palau de Plegamans; para la zona de Estados Unidos, desde Nueva Jersey; y, para la zona asiática, desde los centros de Hong Kong y Shenzhen en China. Próximamente se pondrá en funcionamiento un nuevo centro de distribución en Parets del Vallès, en la provincia de Barcelona, construido por Siemens con la última tecnología en automatización. Ésta es una de las áreas en la que MANGO ha realizado importantes inversiones, cediendo e instalando tecnología a fabricantes, proveedores y operadores logísticos para conseguir optimizar los procesos logísticos. El objetivo es “ganar tiempo”, es decir, que los flujos de materiales y de información se realicen en el menor tiempo y coste posible.

Otra área clave del SLM, en la que la compañía ha realizado importantes inversiones, son los sistemas de información que aplica en todas las partes de la empresa. Un equipo de 250 informáticos se encarga de desarrollar internamente sistemas como el Product Life Cycle (PLC) o el Supply Change Management (SCM).

Asimismo, el SLM es una verdadera plataforma tecnológica que facilita la activación y la gestión de la estructura organizativa de red que tiene la empresa, cubriendo las necesidades de comprar y vender en cualquier lugar del mundo, interactuando con los proveedores, los fabricantes, los operadores logísticos y las tiendas. Poder tener, por ejemplo, información de la actividad de las tiendas permite aplicar indica- dores de gestión para ver la velocidad de venta de un artículo y proponer las reposiciones en función del consumo y de la rotación. O tener información en tiempo real de las existencias, ubicadas en almacenes o en tránsito.

La organización y el papel integrador de los valores
El tercer elemento relacionado con el crecimiento tiene que ver con la organización y los valores de MANGO, compartidos por las personas que forman parte de su equipo. Actualmente, la empresa emplea directamente a 7.000 personas y los empleos inducidos pueden estimarse en unos 22.000. Las personas contratadas directamente tienen 30 años de media, el 80% son mujeres y el 75% tienen contratos fijos, y normalmente la promoción es interna.

Las dos claves del crecimiento: estrategia y modelo de negocio
La observación de estos tres elementos estratégicos nos ha permitido realizar un análisis en profundidad del caso MANGO, pero el éxito de su rápido crecimiento difícilmente se puede atribuir sólo a uno de ellos, sino que requiere una visión de conjunto. Es necesario tomar perspectiva, como si subiéramos a un helicóptero, y ver la empresa en toda su globalidad para descubrir las claves del camino seguido en su desarrollo. Cuando observamos la empresa de una manera holística, podemos ver dos claves que han sido fundamentales en su proceso de crecimiento: una estrategia empresarial, aplicada de forma coherente y coordinada en todas y cada una de las áreas funcionales, y un modelo de negocio dinámico, capaz de garantizar el funcionamiento de la empresa de una manera rentable.
Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, se puede destacar que MANGO es un muy buen ejemplo de empresa centrada en un único negocio y que ha crecido a través de la internacionalización.

En una primera etapa (1985-1995) se consolidó en el mercado español, con la apertura de 100 tiendas, y obtuvo el conocimiento, las habilidades y la masa crítica necesarios para poder afrontar la entrada en nuevos mercados. A partir de 1996 inicia la expansión internacional (re-born global), con un ritmo de apertura de tiendas de 150 al año, así como importantes inversiones en logística y tecnología. Según Enric Casi, en los próximos diez años quieren lograr que el 90% de sus ventas sean internacionales.

En cuanto a la estrategia de negocio, está siguiendo claramente una estrategia de diferenciación, basada en el diseño propio y la marca, con una gran focalización en un segmento femenino. Lograr mantener este posicionamiento, en un sector en el que hay un alto grado de intensidad competitiva e importantes rivales, requiere una constante actualización de las estrategias de producto, comunicación y distribución. Al mismo tiempo, al crecer internacionalmente, se ha de buscar un equilibrio entre la adaptación a los mercados locales y la optimización de los procesos logísticos que permita mantener una eficiencia global y una velocidad de respuesta.

En una reciente entrevista, Isak Andic afirmaba que la clave del crecimiento radicaba en haber construido un modelo de negocio que funcionaba. Recordaba que al inicio de su aventura empresarial visitó a uno de los fabricantes textiles más importantes de la época, cuya ilusión era que bajara a los talleres para que le ensañara la nueva maquinaria. En cambio, casi no daba ninguna importancia a los vendedores, que estaban ubicados en unos pequeños despachos. Para esta persona era difícil comprender que se puede ser empresario textil sin ser fabricante y que hoy día lo importante no es la fabricación, sino la capacidad de desarrollar un concepto y saberlo llevar al mercado de forma rentable.

Cuando se pregunta a Isak Andic por los principales objetivos estratégicos de MANGO, los resume en dos: continuar con la visión de llegar a “estar presente en todas las ciudades del mundo”, lo que concreta en abrir 3.000 tiendas en la próxima década, y duplicar el turn over, no sólo con las nuevas aperturas, sino también incrementando las ventas por metro cuadrado (like for like) para que las tiendas sean más rentables y los franquiciados que están invirtiendo en MANGO quieran abrir muchas más. El primer objetivo tiene que ver con la estrategia corporativa; el segundo, con el modelo de negocio. Estrategia y modelo de negocio, las dos claves del crecimiento de MANGO.

Las claves de crecimiento de Mango (Parte 1)

A pesar de que sus tiendas se encuentran en las calles comerciales de todas las grandes ciudades, como empresa, MANGO no deja de ser aún una gran desconocida. Una de las razones principales es que, al no cotizar en bolsa, no tiene ninguna obligación de informar sobre su evolución y se conoce muy poco sobre su estrategia. Sus fundadores y principales accionistas son los hermanos Isak y Nahman Andic, que han mantenido siempre una actitud de gran discreción.

Desde el punto de vista empresarial, MANGO puede ser considerada una de las principales “empresas gacela”* (ver definicón de empresa gacela al finalizr esta entrada) españolas por su rápido crecimiento. La primera tienda abre sus puertas en el Paseo de Gracia de Barcelona en1984 y en mayo de 2008 la empresa cuenta ya con 1.114 tiendas, situadas en 90 países, que generaron 1.333 millones de euros de facturación en el año 2007. Esto hace de MANGO una de las marcas españolas más conocidas por el gran público y de mayor reputación internacional, según Interbrand.

¿Cuáles son las claves del rápido crecimiento de MANGO? Este artículo de la Universidad de Deusto intenta encontrar respuesta a esta pregunta realizando, en primer lugar, un análisis de tres elementos estratégicos que son de gran importancia para el crecimiento: la estrategia comercial, el sistema logístico integral, y la organización y el papel integrador de los valores.

La estrategia comercial

La parte visible de MANGO son sus tiendas y a través de ellas se puede analizar su estrategia comercial. Hasta ahora se ha dirigido exclusivamente al público femenino, aunque esta temporada está haciendo una prueba con una línea para hombre (“HE”).

Dentro del público femenino se ha centrado en el segmento de las “mujeres urbanas y modernas,” a las que quiere satisfacer en “todas sus necesidades de vestir y complementos”. Se trata, por tanto, de una estrategia focalizada mantenida a lo largo del tiempo, sin entrar en la diversificación de marcas o segmentos, aunque MANGO reconoce que su target ha evolucionado y ahora viste a mujeres de una gama de edades más amplia. Su objetivo comercial es lograr la fidelización de sus clientas, conseguir que éstas “no salgan de compras, sino que vayan a MANGO”.

Los diseños de MANGO son propios, realizados por un equipo creativo de cerca de doscientas personas. Además, en sus tiendas se pueden encontrar líneas de diseñadores realizadas en exclusiva para MANGO, como, por ejemplo, las dos colecciones “P&M” que las hermanas Penélope y Mónica Cruz han diseñado en exclusiva para la empresa. Cada año se lanzan cerca de dos mil referencias, organizadas en cuatro grandes colecciones (primavera, verano, otoño e invierno). Sin embargo, constantemente están saliendo nuevos avances y colecciones, lo que hace que sus clientas encuentren novedades en cada nueva visita a sus tiendas.

MANGO quiere mantener un equilibrio entre el buen precio y la exclusividad de sus prendas, por lo que ofrece diseños propios a un precio accesible, pero “sin banalizar”. No quiere entrar en la guerra de precios ni vender por precio; tan sólo pretende hacer llegar al gran público el mundo del diseño y de la moda. Se trata de una cadena de tiendas con espíritu de boutique. Por este motivo, quiere que la organización y la imagen de sus tiendas sean lo más parecidas a las de una boutique, no a las de un gran almacén. Por ejemplo, en las estanterías sólo se puede encontrar una selección limitada de productos que se reponen de manera permanente para evitar la sensación de masificación. Estas tiendas están situadas en las calles más céntricas de las principales ciudades y la mayoría de ellas son franquicias. El interiorismo de las tiendas, desde el mobiliario hasta la iluminación, está gestionado por MANGO y los escaparates se renuevan de forma coordinada cada dos o tres semanas.

Cada temporada se presenta su nueva colección con un desfile que tiene lugar en alguna capital mundial. Posteriormente se realiza la campaña de publicidad, principalmente a través de vallas y televisión, protagonizada por alguna modelo o actriz relevante, como Inés Sastre, Elizabeth Jagger, Claudia Schiffer, Milla Jovovich o Penélope Cruz. Una herramienta clave es el catálogo en el que se presentan las líneas y diseños de la nueva temporada. Este catálogo es enviado a las clientas y también se distribuye a través de las tiendas.


Fin de la parte 1, Universidad de Deusto



*La empresa Gacela es aquella que aumenta su volumen de negocio de forma continua durante un período de al menos tres años consecutivos, por encima del 25% de incremento anual.

Las empresas gacela representan como ninguna, el sueño hecho realidad de cualquier emprendedor. Dichas empresas aprovechan ese impulso para abordar nuevos mercados, salir fuera y aumentar la plantilla y la facturación al mismo ritmo que los beneficios. Un pequeño número de empresas de tamaño medio han sido capaces de alcanzar ese sueño. Bautizadas en el mundo empresarial como empresas gacela, estas “campeonas” en crecimiento tienen unos rasgos comunes muy claros y se han convertido en el mejor modelo a imitar. Las gacelas son fundamentalmente PyMEs, empresas de tamaño medio, con una plantilla de entre cincuenta y mil trabajadores y, con algo fundamental: con una estructura ligera y flexible, para adaptarse a las exigencias del mercado en cada momento.